Agile
Bewährt seit Jahren
Agilität – die Fähigkeit schnell auf Änderungen reagieren zu können, wendig zu sein – ist in der IT seit vielen Jahren bereits angekommen. Prominente Vertreter sind Scrum, Kanban oder DevOps. In vielen Firmen wurden Scrum oder Kanban in der IT eingeführt, DevOps (urspünglicher Begriff “agile Infrastructure”) berücksichtigt.
In der IT Infrastructure Library (ITIL) ist die Agilität spätestens seit der Version 4.0 (vielleicht ein wenig theoretisch) angekommen.
Flow of Value
Das agile Manifest und später der agile Consensus bilden die Basis des agilen Vorgehens.
Das Ziel des agilen Vorgehens ist es, den sogenannten “Flow of Value” zu maximieren. Der Value ist dabei der Nutzen, der dem Kunden am Ende eines Workflows bereitgestellt wird. Das kann z.B. das in der Fabrik gefertigte Auto ebenso sein, wie der online zur Verfügung gestellte Kontoauszug, die aktuellen Spielstände beim Sport auf dem Smartphone oder auch der Output eines Unternehmens-Prozesses (z.B. beim Incident-Prozess).
Neben dem “Flow of value” gibt es noch zwei weitere Kernelemente, die wechselseitig voneinander abhängen. Es sind Transparency und Reduction of waste.
Transparency
Die Transparenz stellt sicher, dass zum einen der Workflow bekannt ist und zum anderen, dass das Optimierungspotential des Workflows identifiziert werden kann. Bei z.B. einem komplexen Abrechnungsworkflow kann es durchaus so sein, dass der komplette Workflow nicht bekannt ist. Diese Situation tritt häufig ein, wenn sich ein Workflow über mehrere Abteilungen eines Unternehmens erstreckt. Jede Abteilung kennt ihren Teil des Workflows sehr genau, aber die Übersicht ist nicht vorhanden. Da diese Situation nicht unüblich ist, ist die Transparenz auch nicht selbstverständlich. Ist der Workflow bekannt, kann er auch analysiert werden.
Waste
Ein Workflow besteht aus Arbeitsstationen und den Verbindungen dazwischen. Im Beispiel der Autofabrik handelt es sich dabei um die einzelnen tatsächlichen Arbeitsstationen und den Transportwegen zwischen den jeweiligen Stationen. Alle Hindernisse, die einer zügigen, optimalen Bearbeitung im gesamten Workflow im Wege stehen, werden als “waste” bezeichnet. Dies könnte z.B. ein langer Transportweg zwischen zwei Stationen sein oder eine Station, an der die Bearbeitung langsam erfolgt und so ein Stau entsteht.
Die Beseitigung dieser Hindernisse wird als “Reduction of waste” bezeichnet und führt automatisch zu einem verbesserten “Flow of value”.
DevOps
Die Entwicklung und Bereitstellung einer Software für den Kunden ist ebenfalls ein Workflow (Softwareentwicklungs-Prozess). Innerhalb dieses Workflows gibt es sehr häufig einen Stau nach der Fertigstellung der Software und der nächsten Station, dem Bereitstellen der Software in den Betrieb. An dieser Stelle gibt es generell ein Optimierungspotential, nämlich die Verkürzung der Bereitstellungszeit der Software nach erfolgter Entwicklung. Code-Checks, Tests, Deployments erfolgen automatisiert (sogenannte Continuous Integration und Continuous Delivery Chains), so dass die Software schneller (und damit auch potentiell häufiger) zur Verfügung gestellt werden kann. Diese Automatisierung ist einer der beiden Hauptaspekte bei DevOps (der andere ist “Culture”).
Nutzen
Der Nutzen für den Kunden steht nicht nur bei den agilen Vorgehen, sondern auch in digitalen Märkten im Fokus. Doch was nützt dem Kunden? Besteht die Möglichkeit den Kunden zu fragen, kann der Nutzen durch regelmäßige Feedback-Schleifen in Erfahrung gebracht werden. Bei Scrum erfolgt dies z.B. in den Review-Meetings. Besteht die Möglichkeit nicht direkt, kann sie nur indirekt erfolgen, indem eine Hypothese aufgestellt wird, was dem Kunden nützt und diese dann über die Akzeptanz überprüft wird (try and error).
Feedback und Culture
Das Feedback ist in der agilen Welt als “inspect & adapt” fest verankert, da nicht nur der Kundennutzen regelmäßig erfragt wird, sondern auch die Prozessabläufe regelmäßig beleuchtet werden (Daily Standup-Meeting und Retrospective). Dadurch kann der Prozess ständig verbessert werden.
Die Voraussetzungen, um wie beschrieben agil zu sein, wurden noch nicht betrachtet. Die Schritte und das Vorgehen sind leicht zu verstehen, die Effekte nachvollziehbar. Damit es funktioniert ist eine Fehler zulassende Kultur notwendig, in der die Beteiligten offen und respektvoll miteinander umgehen. Dies sind die minimalen Voraussetzungen, um die Agilität in Schwung zu bekommen.
